BWH Research Institute — HR Service
「人や組織を、なんとかしたい」。その漠然とした感覚は、組織設計・人材開発・組織開発という3つのレンズで見ると、手をつけるべき場所が見えてきます。
3つのレンズは、人と組織の課題を「構造」「個人」「関係性」に分解する見方です。御社のお悩みは、どのレンズの話でしょうか。
戦略を実行できる「形」に、仕事と責任を分け直す。組織図・制度・会議体は、戦略とつながってはじめて機能します。
経営組織論において組織設計とは「分業と調整のメカニズムの組み合わせ」。ガルブレイスのスターモデルでは、戦略・構造・プロセス・報酬・人材の5要素を整合的に設計することが、組織パフォーマンスの条件とされる。
— H. Mintzberg ／ J. Galbraith "Star Model"（1970s）誰に・何を・どう報いるかを整合させ、納得感ある制度をつくる。
「誰が・何を・どこまで」を言語化する。分業の設計。
情報と判断の流れをつなぎ直す。調整の設計。
事業・機能軸の再編で、戦略と組織の形を一致させる。
一人ひとりの学びを、業績につながる行動に変える。「学んだだけ」で終わらせない仕組みが、育成の成否を分けます。
ナドラーは人材開発を「雇用主が提供する組織的な学習経験であり、パフォーマンス向上と個人の成長をもたらすもの」と定義。中原淳は「企業がビジネスの目的を達成するために、人のスキルや気持ちを整えること」とし、学びが経営のインパクトにつながらない状態を最大の落とし穴と指摘する。
— L. Nadler（1970）／ 中原淳等級と連動した「誰に・何を・どの順で」の全体設計。
役割の転換点に合わせた学びを、単発で終わらせず積み上げる。
現場の育成を属人技から、仕組みに変える。
リスキリング・学習習慣が自然に回る環境をつくる。
制度でも個人でもなく、「人と人の間」に働きかける。会議の空気、理念の浸透、部門の壁——目に見えにくいものこそ、組織の動きを決めています。
ベックハードの古典的定義では「行動科学の知識を用いて組織プロセスに計画的に介入し、組織の効果性と健全さを高める、組織全体の計画的な努力」。ウォリックは組織開発の目的として健全性・効果性・自己革新力の3つを挙げる。対象は制度や個人ではなく、人と人との関係性・プロセス。
— R. Beckhard（1969）／ D. Warrick（2005）言葉を、日々の行動と判断に翻訳する仕掛けをつくる。
対話の質に介入し、決まる会議・動く会議に変える。
見えない関係性を可視化し、対話の入口をつくる。
チームビルディング・越境対話で壁をほどく。
制度だけ変えても、人が育っていなければ回らない。研修だけしても、評価が古いままなら行動は元に戻る。対話だけ増やしても、構造が変わらなければ壁は残る。
だから、個別最適ではなく3つのレンズで全体を診て、御社に合った順番で手を打つ。それが、BWHの「人事の右腕」です。